讨一下我在当前的困境中所思考的一些生存对策。

涂料行业外部环境
首先，我们来分析一下我国的宏观经济环境：我国刚刚经历了一波从2000年开始的经济快速增长，我国的GDP以每年不低于8%的速度增长，令全世界注目，以至于国家不得不采取紧急宏观调控，来调节经济增长过速所带来的产业结构不合理，和通货膨胀等问题。那么经济快速增长的主要表现在哪里呢？我们大家都知道，这是一波以固定资产投资来拉动消费增长的一次经济快速增长，与80年和90年经济增长过速所致的通货膨胀相比，这一波的经济增长的表现是截然不同的，很多人对这波经济现状还相当陌生。这主要是因为以前的经济快速增长所表现出的是，全面消费旺盛的通货膨胀现象，而这一波的增长表现出的，则是少数行业消费旺盛所致的局部通货膨胀。这是因为这一波经济的增长，主要集中在基础设施投资、房产消费和汽车消费升级这三个层面上。由于大量的基础设施建设、房地产行业的兴起以及汽车业的快速发展，需要消耗大量的基础原材料，造成了诸如钢铁、石油、电力等基础原材料需求的急剧放大。除此以外，大家很难找到其他还有什么行业同时出现通货膨胀和消费旺盛的局面。也就是说，这一波经济的快速增长，实际上并未形成以往任何一次经济强盛时期所具有的购买力高涨的热潮。因为这一波经济增长，主要是由固定资产投资过热和仅有的两个产业消费升级所引起的，其经济增长的直接受益者不是普通的老百姓，而是一些“利益集团”。事实上，在这一波经济增长过程中，除华东地区外，全国居民收入增长是很微小的。据报道，我国经济先锋地区广东的居民收入还保持着与10年前相差无几的水平上，也就是说这一波经济增长的利益是落入一小部分人的手上，而真正影响消费能力的居民收益并没有明显增长，以致于总体消费需求能力并没有因为经济的增长而增长。
一边是原材料推动的成本上涨的基础原材料通货膨胀的现象，一边是成品供大于求造成价格下跌的消费品通货紧缩的现象。作为产成品企业可谓是身处“冰山”和“火海”的夹缝之中，对很多企业和行业来说市场已真正步入生存大考验的初级阶段。

涂料行业内部环境
而后，我们再来分析一下我国的涂料行业环境：近几年经济增长中的大量基础设施的建设和房地产消费升级，对涂料行业来说，饱食了一顿因市场的快速扩张而带来的需求增长的“丰盛大餐”。很多大大小小的企业也因此得以生存和发展，据介绍：浙江省今年的涂料厂家比往年更多。这也说明，涂料行业的竞争并不激烈，生存空间还是相当大的。正因为如此，又促使市场形成行业“聚集”现象。这主要是有两方面力量：一是民营小规模涂料厂大量增加，二是国际涂料业的大公司对中国涂料市场产生浓厚兴趣，纷纷进军中国市场。如全美销量最大的涂料企业宣威也在中国投资，它在美国市场占有率达30%，那么它到中国投资后的市场占有率将会是30%？还是3%？即使是3%，它也要吃掉几百家中小型涂料厂的市场份额，并快速形成长期而稳定的供应能力。无论是小型涂料企业的加入，还是国际涂料巨头的入营，都激增了整个行业的供应能力。当然这也符合了经济发展规律，是市场自我调节功能的正常表现。（从理论上讲，非垄断产业从最新形成达到“平衡”状态，都要经历从短缺——投资者大量入行——供给增加——产品过剩——部分投资者出行——行业平衡的几个发展阶段。高利润行业必将吸引新竞争者，或潜在替代品竞争者的加入，并最终将使行业的利润下降到社会平均利润，即“微利市场”，而这个过程往往就是行业走向成熟的过程。现阶段的中国涂料行业就是处在“投资者大量入行”的阶段，重要的是这一阶段又恰逢今年宏观经济调控导致的市场容量急剧萎缩的关节点上，造成供应放量，需求减量，双向夹击，中国涂料行业现阶段的内外部形势足以形成淘汰大量企业的合力。我们所面临的生存局面日益严峻。
今年下半年开始的国际原油价格飞涨，从年初的二、三十美金到九月份突破50美金历史纪录，再到十月中旬竟摸高至55美金，从而造成与石油制品等的化工原料价格一路上扬。这对于已经有些吃紧的涂料行业无异于雪上加霜。大家一定还对那一波的涨价风潮记忆犹新，那时候原材料一天一个价，每天都在考验我们的心理承受能力和企业的成本管理水平。到今天为止，国际原油市场的局势仍然很不明朗，那种令人紧张的情绪依然让我们无法释放。

变革
这些客观事实的存在，是我们无力改变的问题，这就使我们不得不开始考虑如何从内部管理上提升抵御风云突变的能力。事实上，中国涂料企业内部管理方面，一直以来并不那么急切。中国是一个涂料行业起步较晚的国家，多数涂料企业投资规模偏小、管理初级。由于投资规模和日常费用都不大，很多企业对生存环境变化的反应不敏锐，也因此 “危机”意识较薄弱。加上，一直以来国内宏观经济形势较好，大多数涂料企业在基础设施建设的热潮中，获得了较高的市场利润，使得很多涂料企业的关注焦点并没有放在企业内部管理和生产成本等上面。
其实我们应当对环境的变迁给予足够的重视，在准确地全面地分析环境、分析行业演变趋势的基础上，把我们日常工作的重点放在强化企业的生存能力方面，以应对行业进步所必须面临的优胜劣汰、大浪淘沙。

对策
从客观上讲，如同任何一个成熟的行业，涂料行业也迟早要经过一次行业大洗牌和大整合的沉痛过程。中国涂料料行业的这个过程，在我们原本的市场预测中可能要到2007年才能全面地显现。这种“优胜劣汰”的行业大洗牌不只是大量企业的出局，更重要的是那些具有成本优势、效率优势和核心竞争能力的企业来讲，将是快速扩张的市场机会。这无论对企业还是行业来说都是建设性的。只是2004年的国内外形势及涂料行业的“内忧外患”加速了这一过程。

面对“内忧外患”的行业现状，面对“优胜劣汰”的行业趋势，我们涂料行业的生存对策是什么？不同企业有不同生存对策，纵观我对涂料行业的理解，我认为重点是成本管理和核心竞争能力的培养。在成本管理方面，影响企业成本的主要是生产成本和经营成本。而生产成本又主要受涂料的配方成本、制造成本和管理成本等影响。下面我将分别对影响生存的几项成本管理和核心竞争能力谈一些看法：
一、在原材料的飞涨中控制配方成本
在原材料价格快速上涨的今天，直接导致配方成本失控的原材料价格令多少企业出乎意料，不知所措。如何在原材料成本一片飞涨的大潮中控制配方成本，如何把握价格走势的脉动，为自己争得喘息的机会，将是考验企业生存能力的关键。当然，控制方法是八仙过海各显神通，不同的企业有不同的方法。我们亚士漆的经验主要是，紧紧抓住原材料的同质化趋势，大胆地扩大原材料的采购范围，通过大量的技术试验，结合市场化的采购模式来寻找更具性价比的合适产品。我们从去年下半年开始就开展这一项工作，这个并不宽余的提前量使得亚士漆的涂料原材料成本突破了往年很大束缚，很多原材料成功地实现了隐性下跌，有效地化解了这次原材料上涨所带来的巨大冲击。在这里我要感谢在这样的环境中能支持亚士漆的所有供应商，也同时向所有在场的供应商们提一个建议：在这个关键阶段，如何保护和维护你长期培养的大客户和那么多忠诚客户的生存也是你的最大要务，也是考量你们可持续发展能力的关键。今天“慧聪网”在评“十大优秀供应商”，我想作为一个原材料供应商，从逻辑上来讲，它只是成品生产厂家的一个原材料加工车间。你的成本优势，和能否实施“优势”的有效传递，而形成真正的产业优势链，就应该成为测量评选“优秀”与否的关键。我想，两个企业的合作就应该追求1+1﹥2的价值。在这方面我们亚士漆公司不仅很注重，而且有很多成功的现实案例。如：今年8月初，本公司分析出原油上涨和相应制品上涨已成定局时，公司及时安排有关人员，对客户进行及时而细致的交流沟通，通过提价的预通知，让客户有一个战略备货的原价订货时间，使得亚士漆在短短的一个小时之内收到380万元聚酯漆的有效定单，并在第二个小时之内就把这380万定金全部变成现价的原材料，从而控制住这部分动态成本的变化，固化了成本，这一措施不仅保障了亚士漆公司的利益，同时也极大地保障了我们客户的利益，走了一条双赢的道路，事实上，这种方法我们重复地用了好几次，加上我们其他方面的成本控制能力，使得亚士漆的客户几乎没有受到多大原材料涨价的冲击。这也是我们希望上游也能考虑的一些双赢的举措。
二、构建顺畅的作业流程降低制造成本
制造成本控制对一个制造型企业来说是非常关键的，除了谷峰用电和废水综合利用外，我想作业流程的顺畅才是关键的关键。我在全世界参观过不少国际上大的涂料工厂，在我心目中并不以为然，然而在今年5月份我无意中参观了上海的一家国营涂料工厂，让我非常震惊。我从中深深地感知到对方作业流程的顺畅，以及成本控制和资金流转的无比优化。我想其正因为如此，这个国营企业才得以生存至今，也因为这样才在他的层面上立于不败之地。我马上联系到我们亚士漆，如果在同一层面，与其正面交锋我们能赢否？答案是否定的。在亚士漆短短六年的飞速扩张中我们更多的是依赖于差异化营销优势，而在成本上是很难越过这种成本优势的壁垒。通过前5年“从无到有”的第一阶段的发展，亚士漆的很多资源已用到几乎极致的地步。从2004年开始，也就是亚士漆中国的第二个五年计划开始，亚士漆开始步入实施长远经营目标的第二阶段，即“从有到精”阶段，我们将以深化管理为中心，在这个阶段完成“精细化管理体系”的全面构建，并把2004年定位为“再基础年”，事实上顺畅管理平台的构建，和各项可持续改进作业体系的深化推行，将会使得亚士漆成为一个非常高效、而低成本的，具成本优势和效率优势的企业。其中，作业环节间距按步算，能两步到位的就绝对不能走三步等等。加上我们实用而高效的ERP系统和OA系统等信息化手段的深入应用，又进一步用软件来固化了经优化的作业流程和管理体系，极大地提高了效率，缩减各项管理成本。基于这些认识，亚士漆在下半年再次投资，对新建工厂的部分车间进行进一步设备改造优化。改造后预计生产效率可提高一倍，产能可提高二倍，损耗下降一半，用电下降20%，废水和废固体物做到零排放。通过以上优化可在一年中收回改造投入。更可喜的是，我们还同时获得了无法用钱估量的竞争力优势：我们通过生产流程和生产设施的优化改造，建立起客户订单2小时交货的快速反应机制，这对提高客户满意度是决不可小觑的，尤其是面对整个涂料行业普遍面临的用户需求“先缓后急”，最终恨不得立等可取的局面，我们有了时间上制胜的优势。再加上我们实用高效的ERP系统、OA系统等等智能化手段的进一步成功应用，我想，精细化管理体系中的顺畅作业流程的构建，使得我们再基础年的变化是“翻天覆地”的。尽管我们明白市场容量在萎缩，但我们在这个时候反其道而行之，反而扩大产能，这也是基于对行业洗牌趋势的理解和“危机管理”能力的自信。
三、选择适时的管理模式降低管理成本
我们知道世界上没有最好的管理，只有最合适的管理，管理本身在同一个企业中很难有经久不衰的模式，只有那些在不同的阶段都能找到合适的管理模式的企业，才会从优秀到卓越。因为，合适的管理完全是基于企业现处的规模、行业和市场环境而采取的适时的经营方式，既是高效的、又是低成本的。在管理成本中，除了设置一个能保持快速反应能力的高效管理体系以降低管理成本外，如何降低管理人员的成本也是涂料企业发展中所面临的一个大问题。降低管理人员成本并不是简单地缩减人员或是压低人员工资，而是寻求到一种与企业发展阶段相适应的管理体系和人力资源规划。事实上，只占全体员工20%左右的企业管理层和工程师的工资往往与占约80%人数的员工工资总和差不多，所以过细过全的管理岗位设置必定导致庞大的管理队伍从而产生过高的管理人员成本；而人才标准过高过精，也会由于企业当下阶段的局限性，而影响其在企业中的能力发挥，造成人员的流动率高，而且薪酬费用也会由于人才标准而过高。因此在用人方面也要合适为好，涂料行业毕竟不是IT行业。要从长远的眼光来重视可持续改进的管理体系的建立，和管理人才的培养，让人才与企业共同成长，才能带给人才可贵的归属感与成就感，才能长久地留住人才。那么，你的流程和制度体系的有效性才是最重要的。在中国道家的思想中，蕴涵着一种为国外管理学专家推崇倍至的管理哲学，即是“无为而治”，也就是说“最好的管理就是不管”。而不管的前提则是优化的作业流程和可持续改进的管理体系的有效运行。
四、扩大市场规模降低经营成本
上述所讲的配方成本，制造成本，管理成本构成了产品的生产成本，那么经营成本的控制，更注重于平均固定成本和平均变动成本的控制，然而这些成本都受市场规模的影响，而市场规模的成长和培养又是“冰冻三尺，非一日之寒”。很多已成长的企业由于初具规模在这方面的平均成本已非常之低，这会成为那些小规模经营小厂难以逾越的一道生死屏障。所以我要提醒那些现在还盲目乐观的企业，从现在开始要重视市场的培养和品牌的构建，否则，后果可想而知。
说了这么多成本控制，我们完全是基于对市场进步的理解，因为随着市场的进一步深化，产品将越来越趋于同质化。而在同质化产品中，总成本的领先优势是“生存”的基本法则，特别是能够对应现阶段的行业环境。我们要明白即使有总成本优势也不一定能生存，然而你如果没有总成本优势你一定会失败的道理。
五、构建核心竞争能力
中国作为一个具有低制造成本先天优势的国家，尤其在“世界工厂”都搬迁到中国的今天，扩大产业规模以追求不断降低的制造成本，似乎已成为许多行业或企业的惯性思维。然而真正作为低制造成本的企业其所面临的压力也是可想而知的，因为，对于这样的企业来说，只有一条路可走，就是扩大规模——技术改造——降低成本——扩大规模——技术改造——降低成本，以致陷入一个永远无法超生的怪圈，而其获取的领先优势却又是相当微弱的。然而要想成为行业的领军者，往往不能只单纯地依赖更低的成本，而是不断地挖掘更高的产品使用价值。我们亚士漆刚刚经历了发展的初级队段，我们在成本控制方面还有相当大的空间可以挖潜，面临今天的市场危机时，我们首先想到的是强化成本控制。除此而外，我们仍将以市场为导向，奉行差异化营销的思想，提升产品更高的衍生价值和附加价值；以客户为中心，不断提升产品质量和服务能力。以此来构建起亚士漆的核心竞争能力，实施亚士漆的品牌战略。我想只有这样才能应对刚刚来临的行业危机。
最后，作为行业的参与者，我真诚希望中国的涂料企业能认清形势，结合本企业的实际情况，制订并部署适合本企业生存和发展的对策，在这波“内忧外患”、“优胜劣汰”的大洗牌中脱颖而出。我想，“生存”就是企业的第一法则。